【科讯】神奇工场：“去联想化”的重要性

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说到zuk，人们犹豫是读[zk]还是[zuk]。 正确的发音是zuk三个字母。 这是手机的名字，也是企业的企业品牌。 这家企业曾经取名为新传说，后来取名为魔法工厂。 常程成为魔法工厂CEO天后，联想集团投资的这家企业希望摆脱联想的影响，让外部重新认识对外用企业品牌名zuk。

中欧国际工商学院中国创新研究中心联合主任、管理学副教授汉实践称zuk为联想大舰队出来的游艇。 9月17日下午，《商学院》杂志与中欧国际工商学院一起，通过创造者如何精炼的一系列活动，进入zuk，看到公司内部创业的公司有什么样的创造者气质吗？ 如何走出联想，才能在竞争激烈的手机市场上得到一定的市场影响？

zuk共同创始人陈宇的分享取个好名字，让我记住它。

大家不需要犹豫怎么读zuk。 那就是zuk。 中文名字我们经历过新的传说，魔法工厂。 之后，我苦于域名的命名。 我们将来想做世界性的生意，所以选择了zuk。 首先是因为短而容易记住。 但是，随之而来的是问题。 是如何解释zuk。 我们的目标群体是90后，所以我们做了一系列的动画化尝试。 由zuk组成的哆啦a梦、爱因斯坦、海绵宝宝、忍者神龟和蜡笔小新zuk是流行时尚的企业品牌，无处不在。 我们最近也包括南京、深圳、武汉的地铁车辆，涂上zuk的笑容和红或绿或黄的鲜艳颜色，视觉冲击力很强，这一系列形象也很独特。 一般来说，手机企业率先发行产品，但我们希望企业品牌先行，影响巨大。 为了加强其企业品牌效应和年轻属性，我们与张艺兴合作，越来越多的人来拍照，你的照片可以进入纽约时代广场的大屏幕，有很多名人参加。

这也是我们重要的产品定位，不同于联想企业品牌的产品定位。 年轻，时尚，潮位。 我不仅想从母公司的联想中脱颖而出，还想从现在市场上的手机企业品牌中脱颖而出。 例如，大家通常被性价比感动，但有些产品总是强调便宜和性价比高。 还是很危险。 但是，如果另一家企业很少赚钱，就可以和你竞争。 所以我们有必要建立自己企业品牌的调性。

但是，即使我们重复了这么多时尚和新潮的调性，我们也面临着很多人不知道zuk是什么的问题，所以我们又做了一个事件。 是做洗脑歌的。 一开始，我也不太接受，但问了一点年轻人后，他们说很好。 现在，这首洗脑歌一共下载了40万名客人。

我们的核心是想建立生态平台，手机是生态系统的一种形式，我们更强调生态中顾客的质量，不仅仅是数量。 而且，我们也不走海洋战略，每年只推送1~2种手机。 有400多个产品开发团队。 其中350人是软件，在软件、复印和体验方面有重要的创新。 从硬件到ui，我们整合了生态。 在连接生态链的上下游方面，zuk是开放的，不仅为联想的设备，还为其他设备提供服务。

适应产品成为国王的时代

联想有联想、摩托罗拉和高端企业品牌vibe三个企业品牌。 应该说在过去的四年里，联想手机实际上增长很快，收购29亿美元的摩托罗拉也显示了联想对手机事业的决心和自信。 但是，即使联想手机份额排在中国第二位的时候，市场上也没有人听说过联想手机的人，企业品牌是定制的，所以经常会有必须稍微改变的问题。 另外，我们知道联想手机的机型非常多，所以无论是开发还是营销，资源都比较分散。 毕竟手机是集成度非常高的产品，研发并不简单，制造手机和制造手机之间的区别依然非常大，不是每个人都能真正制造手机。 从去年开始，联想想抓住越来越多的手机和网络机会，把握新的、年轻的费用群体。 于是，去年国庆节后，我们找到了我们的一些身体，商量打造新的企业品牌。

这对我和常程来说，是一件很期待的事件。 联想在历史上是一家产品不太主导的企业，联想渠道非常强大，是一家强调销售文化的企业。 中国在过去的30年里，大部分都是相对资源不足的时代，渠道是国王，有什么东西可以卖。 但是，现在已经变化了。 现在是产品为王的时代。 现在客户对产品的批评非常严厉，所以非常关注细节。

我们现在销售员的比例很可怜，只有五个人。 其余500多人是产品经理、设计师、工程师和产品开发者。 所以，在制作产品方面我们非常集中。 我们认为一个产品必须投入足够的资源和时间才能顺利进行。 对我们来说，产品排在第一位，销售和市场份额排在第二位。 如果你想做的事情太多，通常你会做得更少。 我们不想做太大的企业。 我不想从企业的人员规模到顾客规模都太大。 我们希望有一条价值高一点的路。

如何联想化。

现在，我们从联想和组织上的运行关系来说，已经没有任何关系了。 从联想来我们这里的员工，必须从联想退休后加入我们这里，重新制作工牌。 更重要的是，联想几乎不插手我们的业务，我们的产品、研发、供应链、财务、人事权、决定是独立的，包括产品在内不是联想，但可以使用联想的供应链。 目前，zuk的两名联合理事长是联想主管网络贺志强和主管全企业品牌手机的陈旭东。 我们的人也来自这两个队。 这两个人就任联合理事长，可以更好地得到他们的资源支持和整个联想企业品牌的统一协调。

另外，我们的激励体制也完全不同。 在zuk方面我们的奖金被称为无级。 当然，从零到三倍是可能的。 也就是说，你的工作差距可能真的没有奖金。 你做的事会发现你最后拿到的奖金是你工资的三倍。 当然，这也会乘以企业的业绩。 而且我们宣传的产品也是单一的。 确实我们的同事干劲十足，在WeChat的力矩中经常发布zuk的广告，很多朋友说让我们快点变黑，但很多创业者称赞我们公司的文化很好。 另外，我们也推荐扁平的组织方法和信息表现方法，所有人都可以直接与创始人对话。 异地管理是非常困难的事件，所以我们成立之初要求尽量把人集中在北京。 这实际上会错过一点人才，所以我们也花了很多精力挖人。 当然，是首席执行官主动挖人。

教授的评价

中欧国际工商学院中国创新研究中心联合主任、管理学副教授汉实践

创业团队的核心领导层可以从市场定位、资源能力和学习发展几个方面考虑企业和产品的竞争力和未来。

一般来说，听说市场上的公司和产品出现了，大家首先聚焦于产品和定价，分析该产品在合适的时候是否进入合适的市场，能否盈利，以及产品的定价和直接竞争对手的情况。 其实，我们可以改变把这个事件看作创业团队的高管的立场。 你是怎么定位你的组织的？ 差异化战术需要差异化的组织。

陈宇，常程，他们的创立团队给zuk带来的是差异化的定位，我们看到需要联想现有的手机企业品牌和差异化的产品以及相应的组织和文化价值观。 这种文化价值观直接反映在人员构成上。 正如陈宇所说，与以往的销售文化不同，在zuk的人员构成中，研发、设计者最多，在500家企业中，销售者只有5人。 从这样的人员构成可以看出，zuk的高管强调产品文化，希望通过产品的设计和性能获得市场。

其次，管理者们必须考虑公司能够支持在你一直活着的时候与对方竞争的资源能力是什么样的。 我们可以简单地把公司的资源分成两部分。 一个是商业资源，另一个是组织资源。 说到zuk，从诞生之初就希望与联想现有的手机企业品牌和类别有所区别，联想多年确立的渠道是zuk的优秀商业资源之一，联想的全球化布局也是zuk未来的海洋 从组织资源来看，zuk现在的组织比较扁平，市场和顾客的反馈迅速传达给组织，容易应对。 陈宇经常谈论自己挖人，这件事很重要。 这对部下也是非常好的模范作用。 重视人才的不是口号，而是上行下行。

当然，在现在手机市场如此混乱的情况下，有三件事zuk必须经常关注。 一是高管保持自己的学习能力，让员工有这样的学习能力。 二是必须设计激励和共享机制，以便与企业内外各种利益相关者共享好处、分担风险和整合资源。 第三，内部创业企业必须不断以组织设计发展，组织逐渐成长，专业化分工更深，要注意弱化部门壁垒，减轻组织。 管理行业的学者和实践者们也在摸索如何在这个阶段设计最佳的组织模型。

最后，我希望你记住陈宇说的不是贪婪。 知道很难去。 很多公司不是创业初期，经常在资源增加时死亡。 有越来越多的选择，越来越多的理由和陷阱。

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