【科讯】谁在抛弃Oracle中国

本篇文章3426字，读完约9分钟

像北京这样多雨的夏天，张书恒的心也没有晴朗。

张书恒离开了效力14年的甲骨文中国企业。 本来，高级职位经理离开是it行业经常发生的事，但这次不同。 他们很僵。 [/BR/] [/H/] [/BR/] Oracle (中国)企业的第一任社长冯星君，接班人李文谦、胡伯林、2004年6月9日正式退休的中国区董事副社长张书恒，2002年至今离职的20多人中

表面上，这些矛盾和冲突似乎源于人们之间的分歧、强硬、不信任和个人利益。 但是，这背后反映了进入中国10多年的跨国公司在总部和中国区领导层之间存在的控制和反控制、全球战术和中国市场之间存在的不协调。

2004年是跨国公司投资中国的第一波结束的时刻，也是第二波开始的时刻。 对像oracle这样在中国经历过第一阶段痛苦的“变形”和本地化冲突的跨国公司来说，第二阶段的投资和运营基于对中国更深的理解，不仅仅是鲁莽、肤浅、单纯的扩张速度，而是与全球战术一致、独特的

张书恒退休

oracle (中国)显然希望这个身体保持沉默。

但是他不是。 [/BR/] [/H/] [/BR/] [/H// H/]张书恒退休后，oracle拒绝对此事发表其他评论。 “我只能说张书恒于6月9日退休了。 」。 oracle (中国)公关部长沈燕平在“中国新时代”首次提出采访要求时。

6月18日，张书恒在接受“中国新时代”采访时，坦率地阐述了与oracle大中华区总裁陆纯初之间的差异，指出了oracle目前在中国市场战术中存在的问题。 [/BR/] [/H/] [/BR/] [/H// H/] 6月22日，oracle大中华区总经理陆纯初在中国企业新会计年度的战术发布会上，正式回应了张书恒辞职的事情。

陆纯初的这次应对是在6月25日日本刊记者再次给沈燕平打电话提出信息表达和采访要求时，后者作为oracle现在的这件事的声明，说:“他并没有辞职。 这是企业在改革中进行的一点调整，我们去年一直在继续改革。 例如，在个人的综合情况下，中国的事业需要非常专业有经验的经理，我们需要非常有经验的经理来管理员工。 我认为我不够这个身体的资格。 而且，他前年没有参加我们企业的业务。 所以他对我们企业的好坏一无所知……他这个身体在甲骨文已经很久了，他没有影响我们的事业，去年我们的业绩是历史上最好的。 ”。

张书恒对陆的回应漠然置之:“他的言行不负责任，不能掩盖或混淆事实真相。 oracle是个好企业，我在和企业进行书面协议。 “陆地的言行并不代表oracle .”在接受本刊记者的再次采访时，他进一步说:“关于2004年度的中国业务，我从头到尾主持并参加了企业的所有业务。 到5月28日为止，我在2004年度的业绩报告书中做了最后的“Forecast[/h]”。 据他说，离职前的6月1日~ 8日，他与团队为2005年度的年度事业计划达成了最后的完整性。 包括oracle (中国)的linux战术。

张书恒加入oracle时正是站起来的一年，那一年，他的女儿出生了。 转眼14年过去了张书恒从oracle地区总经理、领域总经理、渠道总经理、销售总经理、中国企业副总经理一直到中国企业总经理副总经理，被oracle总部授予了最高销售总经理奖和最高团队奖。

“我对oracle还有感情”张书恒说:“毕竟，我把人生中最黄金的时间放在这里了。”

oracle第一代中国当地员工毅然离开的理由是什么？

“我对他(陆纯初)本人和各级经理信息和表现很多，我们觉得他的想法很顽固，不想知道顾客和市场状况。 我不能承认的是，他制定的市场战略与中国市场严重背离。 ”。 张书恒说。

5月中旬，张书恒给oracle亚太地区总裁写了一份报告，讲述了oracle目前在中国市场存在的各种问题和困难。 之后，关于报告书，张书恒与亚太地区的总裁进行了面对面的信息表达，但他说“他们没有改变的意思”。 张书恒说。 6月9日，张书恒就离职事件再次与亚太地区总裁进行了面谈，6月10日正式交接业务。

强硬的oracle

根据oracle (中国)企业几名离职干部的意见，oracle的问题可以归纳为三个方面:缺乏灵活的市场战略、对中国当地员工利益的忽视和管理问题。

比如服务费政策。 oracle在全球市场的销售规则是，在顾客购买产品后，每年支付22%的服务费以提供软件系统的维护和升级。 但是，中国的顾客经常购买软件是一次不重复的支出，不能理解为什么每年要支付服务费。

“这种情况应该先跟我们说清楚，现在有问题的话就是‘水门停电’。 」。 一位oracle电信客户说。 这个“水门”政策是，如果顾客不支付服务费，oracle将停止提供软件维护等所有售后服务。 但是，在采用某个软件系统后，顾客依赖于此，所以到最后妥协的只有顾客。

以往，oracle总部坚持收取服务费的政策，但oracle (中国)的方法相当灵活，从销售产品的利润中剥离了支持服务部门，说明顾客购买软件后可以提供3次免费的现场服务。 但是，现在企业正在向服务部门增加利润指标，现在的指标上升到不合理的位置。 ”。 一位oracle服务部高级经理说:“中国市场还不成熟，需要越来越多的服务，服务的利润怎么比美国市场高呢？ ”。

oracle更严格的市场战略也体现在与渠道经销商和合作伙伴的关系中。 在张书恒的形象中，oracle的合作伙伴政策在这两年间变化特别大。 “合作伙伴是我们企业快速生存发展的强大支柱，是我们销售的扩大，要在平等互利的基础上与他们合作。 ”张书恒说。 “现在随便一点，oracle停止了你的代理资格，下了一个通知。 三个月内听你说，才恢复代理资格。 我认为应该有正常的信息表达途径和判断过程。 」。 一位代理商的社长说。 “现在，渠道策略是oracle制定的规则，应该有一定的连续性，但我每次都想更改。 另外，每次变更都体现了oracle的意志。 这不是共赢。 」。 不透露姓名的oracle合作伙伴管理层也说oracle现在的渠道政策相当严格。 “以前只要在oracle的通道部和列表上签字就ok了，但我感觉不到这需要多少长期消费。 现在oracle的很多部门和级别经理需要签名。 ”这位社长说:“支付这样的协调价格带来规范化的管理，走向国际化的想法很好。 创新必然会触及本来的商业习性，但必须看实施的时机”。

在oracle的历史上，发生过过电压品和应付账款的问题，初期的任何oracle合作伙伴几乎都和ORACL有这样的“历史遗留问题”。 “以前是按商业惯例做的，第一期是按合同去的。 ”不透露姓名的经理说:“现在很严格，如果一个项目分成三期，oracle要求我们执行合同到最后。”

我们知道，现在oracle意图压缩渠道利益，这被认为是提高业绩的捷径。 “渠道代理应该有统一的规则。 现在基本上是case by case .”某个领域的代理人，oracle试图为渠道合作伙伴划定市场范围，要求有些客户只能有某个渠道合作伙伴。 我认为这个方法不是市场化的行为。

“oracle在中国越来越偏离了以顾客为中心的理念，我觉得中国的顾客和合作伙伴与oracle交往也变得越来越困难，我自己对此束手无策。 我想我不能再放弃这项工作了。 ”张书恒说。 [所有信息]

相关信息: oracle信道叛逆

李文谦在甲骨文中国当老板时，故事不多，曝光量更少

结果，这个继承人是在强壮的冯星君离开后招募的，所以权限是自然控制的。 当时oracle在国内设有北京、上海、广州、成都、深圳等5个事务所，员工总数超过200人 ..

胡伯林离开甲骨文的直接原因是甲骨文整体这次管理结构的调整，但他在削弱权限后被“下放”到华北区总经理的位置。 辞职的胡伯林对此表示:“我同意把中国市场分成三部分的政策，但问题是看你如何协调执行。 ”。 他还厚得连原来的甲骨文人都挖不到(相关信息:对话胡伯林:再创业不会挖甲骨文员工)。 。

“他不是辞职。 这是企业在改革中进行的一点调整，我们去年一直在继续改革。 例如，在个人的综合情况下，中国的事业需要非常专业有经验的经理，我们需要非常有经验的经理来管理员工。 我认为我不够这个身体的资格。 而且，他前年没有参加我们企业的业务。 所以他对我们企业的好坏一无所知……他这个身体在甲骨文已经很久了，他没有影响我们的事业，去年我们的业绩是历史上最好的。 ”。