【科讯】腾讯启动第三次调整 连接产业网络时代

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你的组织结构决定了你团队写的产品代码。 这是网络界不变的康威法则。

相应地，如果不断优化组织结构，超过康威法则，追求的网络企业就会渴望不变的基因。 这次挑战康威法则的是腾讯。

腾讯新成立了云和智能产业事业群( csig )、平台和复印事业群( pcg )，包括传统的微通信事业群( wxg )、交互娱乐事业群( ieg )、技术工程。 另外，腾讯将社会交往效果广告部( spa )和原来的打印媒体投稿事业群( omg )的广告线合并，创建新的广告营销服务线( ams )。

腾讯时隔6年的大规模内部框架的整备，其目的是确定的。 马化腾说，网络的后半部分属于产业网络，前半部分的腾讯通过连接为顾客提供高质量的服务，后半部分据此帮助产业和顾客形成更加开放的新连接生态。

用气御剑的康威法则

腾讯前，开始挑战康威法则，挑战成功的巨人被称为微软。 我感兴趣的是，这也是向to b行业的变化。

在最新的变化中，微软否定了收益的增长力，拆除了windows和设备部门，设立了体验和设备部门( experiences devices org )、云和人工智能平台( cloud + ai platform )

微软现在的ceo伦纳德在为这次变革发行的员工公审中解释说，这些变更是为了微软聚焦于智能云和智能边缘的目标。 在这次公审中，微软写了一份激动人心的宣言，说为了超越康威法则需要推进自己。

独特的，开始腾讯历史上第三次组织结构调整的消息也发表了同样的宣言。 为什么腾讯，微软们要推进自己？ 为什么要继续挑战康威法则？

改成中国式的比喻或者更好地理解他们的这个选择。 康威的法则就像华山派的气宗，在意气御剑、组织结构，以业务产品为剑，以气为体，以剑为用，练气不行，剑术就更强，毕竟很难达到大成的境界。

金庸老先生在《笑傲江湖》中，详细描写了气宗的长度。 剑宗和气宗的功夫各练10年，剑宗占优势，各练20年，各赢，上下难分。 二十年后，气宗的功夫逐渐加强了练习。 到了三十年，剑宗的功夫已经看不到气宗的项背了。

腾讯的组织结构变化多与网络历史上历史水平的升级机会相对应，如面对前两次变化的pc网络时代、社会交流网络时代、以及这次的产业网络时代等。

被称为历史水平的机会意味着领先时间的跨度足够长，如果只有剑术早日成功，最终将无法看到别人的项背。

在这一点上，大人物们很看好。 比如马云，他给自己取的花的名字剑宗耀楚风很清楚，但在打法上，他选择的是气御剑。 例如，在发售后的短短一年内，进行了多次令人眼花缭乱的结构调整和人事任命，以该时间段决定的大中台小前台系统的气功，最终为蚂蚁的大数据和云计算业务的崛起奠定了坚实的基础。

法道是更极端的气御剑支持者，每次他的产品革新一定会伴随着组织结构的变化。

这次组织变革挑战者的主角回到了腾讯。 其潜力正如刘炽平所说，我们只有时刻保持冷静，充满危机意识和前瞻性，才能把腾讯引向下一个时代。

云图下的七种武器

已经两次超越康威法则成功了，但在接下来的20年里，腾讯可能依然和当时一样，感受到来自未来的压力。

这种压力来自这次组织结构调整想要达到的目标，互联网前半段，腾讯的使命是建立连接。 下半场，腾讯的使命是成为各行各业最熟悉的数字助理。

而且，在这后半段，腾讯为了保持前倾的准备很明确，成立了云和知识产业事业群( csig )。 这意味着至今分散在各地的to b业务将被整合。

这种重要性在哪里呢

在这次调整之前，腾讯其实已经写过to b业务的云图。 例如，从2009年开始，马化腾频繁出席与各省市的合同，最终落地的毕竟是云服务。 腾讯近年的财务报告中，云服务与另一项核心业务的支付并列出现，被马化腾多次提名提及。 在年和今年的2次腾讯云+峰会上，马化腾也在主场支持。

事实上，腾讯目前拥有7种武器，包括公众号、小程序、移动支付、社会交流广告、企业微信、云计算、大数据和人工智能、安全功能等数字化工具

例如在政务云服务中，最有名的产品输出是广东省的劳力，这是全国第一个综合民生服务的微信小程序，在这个小程序中可以一站式进行100多个民生服务。

在安全方面，腾讯云服务的金融客户超过6000家，合作客户包括150家以上的银行、40家以上的保险企业、20家以上的证券企业、数千家互联网金融企业。 其中国有大中型银行中国银行、建设银行、招商银行、平安银行、浦发银行、华夏银行都与腾讯云合作。

更直观的表现是腾讯的财务报告，据年第二季度报告，腾讯的其他业务(支付和云服务)收入同比增长81%，为174.96亿元，首次超过社会交流互联网，排在收入占有率的第二位。 从历史数据来看，腾讯云业务维持着100%左右的增长速度。

支流汇大川的超越战

在迄今为止的阶段，这些是分散在腾讯的所有支流，例如腾讯云此前属于用于构建娱乐化社会交流、场景化通信、云化公司服务的sng，但其他ai、网络+民生、办公室、阿

这样快速发展、相互角逐的to b业务结构，所有团队都可以完成在垂直行业提高能力和服务的使命，但最终必须达到现在需要的时机。

因为即使各自的成长实验更快，加速创新，也不能使用各事业群之间数据壁垒林立的缺陷。 比如微信借用qq的数据，制作更正确的年轻人数据图像，有趣的标签并不容易。 企鹅电影行业想借用相互娱乐事业群的数据，寻找更合适的人，发表电影的宣传，协同也有必要处理。

这就像金庸笔下的令狐冲，如果体内有十多株强真气，进入下一个境界，还是要利用《易肌经》，把这些真气像支流汇大川一样，才能微弱地走上轨道，最终进入武学上的大

十馀股各不一派的真气，即使令狐少侠手里拿着《易肌经》，没有不能迅速大成的易肌会计肌肉，真气就无法融合。 这就是腾讯这个框架调整的实质前期to b业务分散型的迅速发展和现在的独立事业群，前者是后者的必要前提，后者是前者的必然选择、借用力。

这个支流汇大川的超越战，除了现在决定的框架调整以外，也许还有几个秘书展开了想象。

例如，腾讯前cto张志东许愿的技术中台，腾讯建立强大的中台，聚集腾讯内部的技术力量，是否建立基础技术水平的内部开发、共享、流通机制，考验了这次变革的操作者们的巨大智慧、勇气 别忘了蚂蚁的大中台改革最终完成了云的变革。

如上所述，在上一个20年中，腾讯经历了两次自主挑战。 幸运的是，它拥有的自我改革创新基因总是把自己应用在网络历史的车轮上。 前20年，有两次自我变革的铺垫，腾讯有理由相信即使面对这次自我超越战，依然有足够的魄力、经验和底气。